STRATEG.cz
 
 

Strategické řízení   |   Řízení financí   |   Poradenství   |   Mapa stránek   |   Kontakt









Pragmatický přístup ke strategické analýze

Miloslav Keřkovský

1. Úvodem

V odborné literatuře z oblasti strategického řízení je velká pozornost, nutno říci že zaslouženě, věnována problematice strategické analýzy. Strategická analýza zde bývá definována nejrůznějšími způsoby, společnými znaky/atributy vymezujícími tento fenomén však většinou bývají:

  1. Konstatování, že smyslem strategické analýzy je identifikovat a vyhodnotit fakta, relevantní z hlediska formulace strategie.
  2. Vymezení oblastí analýzy - vnějšího a vnitřního prostředí objektu analýzy (většinou se hovoří o firmě) a "stakeholders", k jejichž očekáváním je záhodno/nutno při návrhu strategie přihlédnout.
  3. Výčet nejdůležitějších metod analýzy, které je nutno při "správné" strategické analýze uskutečnit.

  Nezávazná nabídka   Dotazník pro vylepšení webu   Máte dotaz? Kontaktujte nás!  

Třetí atribut většinou vymezuje jádro publikací zaměřených na strategickou analýzu. Mívá formu postupného výkladu jednotlivých, v úvahu přicházejících dílčích analytických metod, zahrnujícího zpravidla SLEPT, "Portera", portfolio analýzy, analýzy firemních faktorů, zdrojů, SWOT, "7S" ale i další "exotičtější" analýzy. Druhý atribut je většinou využíván jako pořádací princip - jednotlivé vysvětlované metody bývají uspořádány do kapitol podle toho, zda se používají při analýze očekávání rozhodujících "stakeholders", či při analýzách vnějšího nebo vnitřního prostředí firmy. Takto jsou například strukturovány publikace [1], [2], [3], [4] a celá řada, resp. valná většina, dalších. První, možno říci že nejdůležitější z výše uvedených atributů, bývá zanedbáván, respektive je ve výkladu velmi málo zdůrazněn. Takovýto výklad strategické analýzy může snadno ve čtenáři vyvolávat dojem, že strategická analýza je rituál, sestávající z určité, relativně neměnné, universálně uplatnitelné posloupnosti dílčích analýz, který je nutno uskutečnit vždy prakticky stejným způsobem. Bez ohledu na to, jaká strategie má být zformulována, v jaké úrovni strategického řízení se pohybujeme, jaký je smysl, účel analýzy. Strategická analýza v tomto pojetí samozřejmě relevantní data pro formulaci strategie vždy/většinou neposkytne. Toto tvrzení si autor ověřil při dlouhodobém výzkumu strategického řízení českých firem, v jehož průběhu měl možnost posoudit stovky prací zaměřených na tuto oblast.

V článku je prezentován přístup ke strategické analýze, který by bylo možno nazvat pragmatický. Hlavním imperativem zde je, že strukturu, obsah a provedení analýzy je nutno formovat s ohledem na její smysl, účel. Strategickou analýzu není vhodné uskutečňovat odděleně od syntézy, tj. bez jasného vyjasnění toho, co má být na analýzu navazujícím výstupem. Strategická analýza se liší podle toho, jakou strategii formulujeme, jaký koncept strategického řízení aplikujeme, a protože v tomto ohledu se odborníci většinou dosti liší, není ani možno doporučovat obecně platné návody, týkající se struktury a provedení strategické analýzy.

Myšlenkovým těžištěm zde popisované metodiky strategické analýzy a syntézy je koncept strategického řízení, který vznikl na základě studia nejdůležitějších publikací západního strategického managementu a dnes již téměř desetileté konfrontace s praxí strategického řízení v podmínkách našich firem. Jedná se o tříúrovňový model strategického řízení, kde strategie vyšší úrovně je rozpracovávána na úrovni nižší. Strategie je zde obecně chápána jako množina strategických cílů a způsobů jejich realizace. Při postupném přenosu strategických cílů do nižších úrovní je uplatňován princip MBO (Management by Objectives) znamenající, že každá úroveň strategického řízení musí při formulaci "svých" strategických cílů vycházet ze strategických cílů nadřazené vrstvy strategického řízení a snažit se maximálně přispět k jejich naplnění. Koncept je podrobněji vysvětlen v kap. 2.1 článku. Za jeho silné stránky lze označit:

  1. Je to koncept prakticky orientovaný, poskytující jasné definice základních pojmů a návody pro řešení konkrétních situací, metodiku.
  2. Je to hierarchický model, dávající komplikovanému problému tvorby strategie průhlednou a srozumitelnou strukturu, čímž jsou vytvořeny podmínky pro efektivní komunikaci a dělbu práce uvnitř týmu zabývajícího se formulací strategií a celkově pro zvládnutí komplikovaných problémů spojených se strategickým řízením.
  3. Rozhodování se zde distribuují na správné úrovně, uplatní se zde generalisté i specialisté.
  4. Koncept vnáší jasno do otázky, jak má probíhat strategické řízení: zda "shora - dolů" (angl. top-down) nebo "zdola - nahoru" (angl. bottom-up). Při formulaci strategií se zde postupuje nejdříve shora dolů tak, že nadřazená úroveň určuje základní strategické cíle svým podřízeným úrovním (top-down). Ty je rozpracovávají na své úrovni do detailů, čímž je zároveň uplatňována zpětná vazba (bottom-up) a prověrka reálnosti strategických cílů vytyčovaných vyššími úrovněmi. Pokud se nepodaří strategii vyšší úrovně uspokojivě rozpracovat na úrovni nižší, pak s reálností strategických cílů vyšší úrovně není něco v pořádku a obě úrovně řízení se musí snažit najít přijatelné řešení.
  5. Zapojením nižších článků strategického řízení do procesu formulace strategií odpovídajících jejich úrovni se vytvářejí dobré podmínky pro následnou realizaci strategií.
  6. Koncept lze v případě potřeby pragmaticky přizpůsobovat konkrétním podmínkám, lze jej například po menších modifikacích aplikovat v podmínkách velkých i malých firem, v podmínkách výrobních organizací i organizací služeb.

2. Koncept strategického řízení (analýzy a syntézy), jak je chápán autorem

Každá firma (organizace, instituce) byla zakládána a existuje proto, aby naplňovala svoje určité poslání - výrobu, či poskytování služeb svým zákazníkům. Toto poslání (mise) firmy koresponduje se základními představami (vizí) zakladatelů firmy o tom, co bude předmětem podnikání, jací budou zákazníci firmy, jaké potřeby a jakými výrobky a službami bude firma potřeby svých zákazníků uspokojovat. Mise bývá rozpracovávána do formy firemních principů, resp. zásad, některé firmy deklarují tzv. elementární firemní hodnoty, které jsou firemním principům významově velmi blízké.

Strategická obchodní jednotka (angl. Strategic Business Unit - SBU) je definována určením skupiny zákazníků a jejich potřeb, jež hodlá firma uspokojovat a k tomu používanými technologiemi výroby (viz např. lit [6] - KOTLER (1984)). Strategické obchodní jednotky mají dle Kotlera relativně oddělené strategické plánování, jsou schopny samostatně čelit specifické konkurenci a mohou být samostatně řízeny jako zisková střediska. Typicky se do strategických obchodních jednotek člení firmy vyrábějící více výrobků pro různé trhy. SBUs jsou vyčleňovány zejména proto, že pro každou SBU je formulována samostatná business strategie, jíž se daná SBU řídí, resp. ji realizuje. V zásadě lze uplatnit tři přístupy k vymezení SBU:

  1. Organizační, kdy je při vymezení SBUs do určité míry kopírováno existující organizační uspořádání a přitom je možno zajistit potřebnou konkurenceschopnost SBU na určitém trhu. Odpovídající business strategie je potom strategií určitého organizačního celku.
  2. Strategicko-marketingový, kdy při vymezení SBU z pohledu zajištění potřebné konkurenceschopnosti firmy na určitém trhu není možno, případně žádoucí, kopírovat při vyčleňování potřebných zdrojů/kapacit existující organizační uspořádání. Rozhodující je dosažení vytyčených strategických cílů. Vymezení SBU potom může jít napříč existujícími organizačními jednotkami a konkrétní business strategie je potom strategií několika spolupracujících organizačních jednotek firmy. Může se tak stát, že určitá organizační jednotka se podílí na realizaci více business strategií.
  3. Projektový: SBU v tomto případě může pokrývat aktivity, spojené s realizací určitého projektu. Jako příklad je možno uvést výrobu strojírenských investičních celků (například turbín).

2.1 Hierarchie firemních strategií

Proces strategického řízení v pojetí znázorněném na obr. 1 vychází z předpokladu že strategie je ve všech úrovních strategického řízení formována/tvořena množinou dlouhodobých (strategických) cílů a způsobů jejich realizace. Předpokládá se dále, že existuje hierarchická soustava na sebe navazujících strategií, tvořená corporate (česky firemní), business a functional (česky funkční) úrovní tak, jak znázorňuje obr. 1.

Proces formulace strategií firmy

Obr. 1: Proces formulace strategií firmy, která je na úrovni "corporate" členěna do dvou SBUs, jejichž business strategie jsou dále rozpracovány do souboru funkčních strategií.

Corporate strategie vyjadřuje základní podnikatelská rozhodnutí, například v jaké zemi a v jakém odvětví hodlá společnost (či konkrétní podnikatel) podnikat, jak hodlá alokovat disponibilní kapitálové prostředky, jakým zásadním způsobem bude podnikání řízeno, který z existujících podnikatelských záměrů bude nadále preferován a který utlumován atd. Na formulaci corporate strategie by měly navazovat formulace obchodních strategií (pro každou vymezenou SBU je definována jedna business strategie). Ty by měly být nakonec pro každou SBU rozpracovány do souboru funkčních strategií pro jednotlivé specifické oblasti strategického řízení, například pro oblast marketingu, výzkumu a vývoje - R&D, financí, výroby.

Všechny uvedené strategie by měly být zformulovány na podkladě specifických strategických analýz, zaměřených jak na vnější, tak na vnitřní prostředí firmy a rovněž na identifikaci očekávání příslušných "stakeholders". Při strategické analýze by mělo jít vždy především o to, identifikovat nejvýznamnější dynamické jevy a procesy ovlivňující rozhodování o strategii, jejichž působení sice v současnosti nemusí být významné, ale které budou určovat situaci firmy/SBU v budoucnosti. Struktura/metodologie těchto analýz nemůže být v uvedených třech úrovních strategického řízení stejná, v každé úrovni musí být přizpůsobena smyslu/cíli analýzy tak, jak naznačuje obr. 1 a vysvětlují kap. 2.2, 2.3.

2.1.1 Corporate (firemní či podnikatelská) strategie

Corporate strategie vymezuje strategický rámec pro navazující business strategie jednotlivých SBUs (strategických obchodních jednotek firmy). SBUs by měly ve svých business strategiích "svoji" corporate strategii rozpracovávat a realizovat ve své úrovni. Na corporate strategii je možno na jedné straně pohlížet jako na rozpracování mise společnosti, na druhé straně ji lze považovat za svým způsobem zadání (východisko) pro formulaci odpovídajících business strategií. Corporate strategie pojednává spíše o jednotlivých druzích podnikání, jimž se společnost hodlá věnovat než o jednotlivých výrobcích a službách, což je spíše záležitostí odpovídajících business strategií. Obsahově by corporate strategie měla definovat zejména následující aspekty:

  1. Vyčlenění strategických obchodních jednotek.
  2. Určení jejich základních strategických cílů.
  3. Vymezení směrů a cest naplnění vytyčených strategických cílů pro jednotlivé SBUs.

Tyto aspekty lze zároveň označit za jednotlivé postupové kroky formulace corporate strategie. V prvním kroku je podnikání firmy rozčleněno do jednotlivých SBUs. Poté jsou pro jednotlivé SBUs vytyčeny základní strategické cíle, vyjadřující jednu z možných variant budoucího vývoje konkrétní SBU:

Třetím krokem formulace corporate strategie je vytyčení základních směrů/způsobů naplnění vytyčených strategických cílů jednotlivých SBUs. Především jde o stanovení tzv. generického charakteru business strategií jednotlivých SBUs a dále o tzv. alternativní vývojové směry, které v návaznosti na generický charakter strategie dále vtiskují podnikání SBU specifický charakter (podrobnosti lze nalézt v lit. [5]).

2.1.2 Business strategie

Business strategie (česky obchodní strategie) vyjadřuje základní strategické cíle a cesty vedoucí k jejich dosažení pro určitou strategickou obchodní jednotku. Business strategie vtiskuje určitému podnikání na konkrétním trhu jeho specifický charakter. Lze ji charakterizovat jako rozpracování strategických cílů vytyčených pro konkrétní SBU v nadřazené corporate strategii. Obsahově by business strategie měla specifikovat strategické cíle pro prvky rozšířeného marketingového mixu, t.j. Product (soubor výrobků/ služeb dané SBU), Price (cenovou politiku), Place (vymezení trhu), Promotion (distribuční kanály), People (lidské zdroje, pracovníci), Process (vývojové, zásobovací, výrobní, distribuční, informační, případně další procesy nezbytné pro uspokojení potřeb zákazníků SBU) a Planning (plánování, řízení, organizace a firemní kultura dané SBU).

Pro každý z výše uvedených aspektů strategie by v návrhu business strategie měly být na základě výsledků specificky zaměřené analýzy (viz obr. 1) vymezeny strategické cíle, které by měla daná SBU v uvažovaném časovém horizontu business strategie svými aktivitami naplnit. Přitom by měl být respektován strategický rámec, vymezený pro danou SBU v corporate strategii - tj. nejdůležitější strategické cíle, generický charakter strategie, alternativní vývojové směry atd.

2.1.3 Horizontální strategie

Existují-li mezi strategickými obchodními jednotkami firmy (SBUs) vzájemné vztahy (například společné či sdílené činnosti, dodávky výrobků, poskytování služeb), měly by tyto vztahy být koordinovány formou tzv. horizontální strategie. Jinak hrozí nebezpečí, že:

Na rozdíl od corporate (firemní) strategie jde v případě horizontální strategie o řešení vzájemných strategických vztahů obchodních jednotek, nikoliv o vytyčování strategických cílů společnosti jako celku.

2.1.4 Funkční strategie

V návaznosti na obchodní strategii by měly na hierarchicky o jeden stupeň nižší úrovni existovat dílčí strategie a strategická řízení jednotlivých specifických oblastí. Role těchto strategických řízení spočívá v zajišťování strategického rozvoje důležitých specifických oblastí v souladu s celkovým strategickým rozvojem firmy. Každá obchodní strategie by v tomto smyslu měla být dále rozpracována do podoby několika funkčních strategií, například do formy strategie rozvoje marketingu, strategie řízení lidských zdrojů, rozvoje výrobků, rozvoje výrobní základny, využití informačních technologií v řízení. Funkční strategie by měly vycházet z odpovídajících nadřazených business strategií a měly by je podporovat a konkretizovat ve svých specifických oblastech. Názory na obsah jednotlivých funkčních strategií nejsou jednotné. Vždy je zřejmě nutno vycházet z podmínek konkrétní SBU a situace v níž se nachází. Možná řešení pro případ strategií marketingu a výroby jsou znázorněna na následujících obrázcích 2 a 3.

Obsahové vymezení strategie marketingu

Obr. 2: Obsahové vymezení strategie marketingu

Informace k obsahu dalších funkčních strategií, například IS/IT, výzkumu a vývoje, personální, finanční, lze nalézt v lit. [5].

Obsahové vymezení výrobní strategie

Obr. 3: Obsahové vymezení výrobní strategie

Na rozdíl od úrovně business strategie, kde musí být strategie formulována pro každou SBU, mohou být funkční strategie v případě potřeby definovány i jako průřezové - společné pro více SBUs. Podnikání jisté firmy například může být členěno do tří SBUs, z nichž každá se řídí samostatnou business strategií, ale poněvadž problematika výroby je v případě všech tří SBUs podobná, resp. zajišťována toutéž výrobní základnou, je možno pro všechny tři SBUs definovat společnou výrobní strategii. Mezi funkčními strategiemi určité SBU mohou dále existovat vzájemné vztahy. Typické je to například pro IS/IT strategii. Ta by měla určitým způsobem podporovat všechny ostatní funkční strategie "své" SBU a tato skutečnost by měla být ve strategii, například volbou jejích strategických cílů, zohledněna.

2.2 Specifika vnějších analýz při formulaci "Corporate", "Business" a "Functional" strategií.

Při formulaci corporate strategie je především nutno rozhodnout o dalším vývoji existujících SBUs (růst, útlum, stabilní vývoj?), případně o vzniku nových SBUs. Z tohoto důvodu by vnější analýza (SLEPT) měla být při formulaci corporate strategie zaměřena na identifikaci těch vlivů vnějšího prostředí, které mohou tato rozhodování ovlivnit. Pokud analyzované SBUs působí ve významněji odlišných prostředích, mělo by případně být analýz SLEPT před formulací corporate strategie zpracováno více (pro každou SBU jedna analýza). Tento postup je schematicky vyjádřen na obr. 4. Za situace, kdy "hledáme" náhradu za utlumované SBUs a uvažujeme o nových/náhradních druzích podnikání (vytvořením nových SBUs), by analýza SLEPT měla být rozšířena do nových, pro firmu dosud neznámých, oblastí/oborů, případně by měla pokrýt i nová teritoria (měla by být rozšířena i do zahraničního okolí).

Postup při analýze vnějšího prostředí

Obr. 4: Postup při analýze vnějšího prostředí za účelem formulace corporate strategie firmy, členěné do dvou SBUs.

"Porterova" analýza by při formulaci corporate strategie měla pomoci odpovědět na otázku, zda určitá SBU ve svém odvětví setrvá, či jej opustí a dále, zda případná nová SBU má naději na úspěšný vstup do uvažovaného odvětví, případně co je třeba na strategické úrovni učinit, aby takový vstup úspěšný byl. Podobně jako v případě SLEPT, pokud se odvětví jednotlivých SBUs významněji liší, by měl být zpracován "Porter" při analýze zaměřené na formulaci corporate strategie pro každou SBU samostatně.

V případě vnějších analýz zpracovávaných za účelem formulace business strategie je podstatná skutečnost, že o existenci určité SBU v jejím odvětví je již rozhodnuto na úrovni nadřazené corporate strategie. Otázky typu: zda do odvětví vstoupit, nebo z něj odejít atd. jsou v tomto případě irelevantní. Obě vnější analýzy (SLEPT i "Porter") by tudíž za této situace měly být zpracovány tak, aby na svých výstupech poskytly především fakta, umožňující formulovat business strategii takovým způsobem, aby SBU byla ve svém odvětví při jejím naplňování co nejúspěšnější. Struktura strategické analýzy (vnější i vnitřní) při formulaci business strategie je znázorněna na obr. 5.

Struktura analýzy při formulaci business strategie

Obr. 5: Struktura analýzy při formulaci business strategie

Při formulaci funkční strategie musí být vnější analýzy specificky zaměřeny na identifikaci těch faktorů vnějšího prostředí, které jsou relevantní z hlediska formulace příslušné funkční strategie. Například při formulaci výrobní strategie jde při zpracování vnější analýzy (SLEPT i "Portera") o identifikaci těch vlivů vnějšího prostředí, které mohou být využity při formulaci strategických opatření ve výrobě, posilujících pozici SBU v jejím odvětví. Jako příklad je na obr. 6 schematicky znázorněna struktura analýzy zaměřené na formulaci R & D funkční strategie konkrétní SBU.

Struktura analýzy při formulaci R & D funkční strategie

Obr. 6: Struktura analýzy zaměřené na formulaci R & D (výzkumu a vývoje) funkční strategie

2.3 Specifika analýz vnitřního prostředí firmy/SBU při formulaci "Corporate", "Business" a "Functional" strategií.

Podobně jako v případě vnějších analýz, je nutno i v případě analýz vnitřního prostředí firmy/SBU brát v úvahu skutečnost, že analýza by měla být relevantní, tj. měla by být zpracována s ohledem na účel, pro nějž je zpracovávána a měla by na výstupu poskytovat pouze fakta, využitelná při syntéze, tj. v daném případě při formulaci "corporate", zvolené "business" a nebo "funkční" strategie. Toto platí i v případě vnějších analýz diskutovaných v této kapitole.

Při formulaci corporate strategie je především nutno rozhodnout o dalším vývoji existujících SBUs (růst, útlum, stabilní vývoj?), případně o vzniku nových SBUs. Z tohoto důvodu by interní analýza měla být při formulaci corporate strategie zaměřena na zhodnocení těch faktorů vnitřního prostředí jednotlivých SBUs, které mohou tato rozhodování ovlivnit. Analýza může mít formu určitého výběru analytických metod diskutovaných v úvodu článku, pro každou SBU by měla být zpracována samostatná interní analýza.

Za situace, kdy je interní analýza zpracovávána za účelem formulace business strategie, je podstatná skutečnost, že o existenci určité SBU v jejím odvětví/trhu je již rozhodnuto na úrovni nadřazené corporate strategie. Cílem je zformulovat business strategii takovým způsobem, aby SBU byla ve svém odvětví při jejím naplňování co nejúspěšnější a smyslem interní analýzy je poskytnout k tomu potřebné informace související s vnitřním prostředím SBU. Analýza má zpravidla podobu analýz firemních faktorů (R&D, marketingových a distribučních, výrobních, pracovních, finančních), případně doplněných o analýzu "7S" nebo o "Value Chain" analýzu.

Při formulaci funkční strategie musí být interní analýza specificky zaměřena na identifikaci těch faktorů vnitřního prostředí, které jsou relevantní z hlediska formulace příslušné funkční strategie. Například při formulaci výrobní strategie jde při zpracování vnitřní analýzy o identifikaci těch faktorů vnitřního prostředí SBU, které mohou být využity při formulaci strategických opatření ve výrobě, podporujících realizaci nadřazené business strategie. Podobně při formulaci IS/IT strategie by měly být v rámci vnitřní analýzy diskutovány pouze aspekty, relevantní z hlediska formulace IS/IT strategie zvolené SBU. Struktura této analýzy se může odvíjet od obsahového vymezení příslušné funkční strategie (viz kap. 2.1). Například pro případ výrobní strategie by mohla mít analýza v návaznosti na vymezení obsahu výrobní strategie dle obr. 3 strukturu, vyjádřenou na obr. 7.

Struktura analýzy zaměřené na formulaci výrobní strategie

Obr. 7: Struktura analýzy zaměřené na formulaci výrobní strategie

3. Závěrem

V současnosti se naše podniky/organizace/firmy ve srovnání s obdobím před rokem 1990 nacházejí v kvalitativně zcela změněném prostředí. V jejich řízení jde ve srovnání s obdobím před rokem 1990 o zásadní kvalitativní změnu, neboť v systému centrálně direktivního řízení se vlastně strategické řízení odbývalo na vyšší, ministerské, vládní úrovni. Podnik, který chce v prostředí tržní ekonomiky přežít a úspěšně se rozvíjet, je nucen daleko více se zabývat vývojovými trendy působícími v jeho vnitřním prostředí i okolí a rozhodujícím trendům se pružně přizpůsobovat. Poznávání a hodnocení objektivních vývojových tendencí - schopnost/umění strategické analýzy - se tak stává jedním z nejvýznamnějších požadavků, kladených na vedoucí pracovníky.

Literatura

[1] De Wit, B. - Meyer, R.: Strategy (Process, Content, Context). New York, 1995, West Publ. Company.
[2] Dobson, P. - Starkey. K.: The Strategic Management Blueprint. Oxford, 1993, Blackwell Publ.
[3] Johnson, G.- Scholes, K.: Exploring Corporate Strategy. Prentice Hall, 1993, New York, 3rd ed.
[4] Sedláčková, H.: Strategická analýza. C H Beck. Praha, 2000, ISBN 80-7179-422-8.
[5] Keřkovský, M, Vykypěl, O.: Strategické řízení - teorie pro praxi. C H Beck. Praha, 2002.
[6] Kotler, P.: Marketing Management. Prentice Hall, Engelwood Cliffs, 1984, (český překlad: Marketing Management. Victoria Publishing, Praha 1993.
[7] Porter, M. E.: Competitive Strategy. Macmillan, New York, 1985, (český překlad: Konkurenční výhoda. Victoria Publishing, Praha 1992).

Zpět na seznam článků.

Vyhledat v obsahu

Loading

Přeložit obsah