STRATEG.cz
 
 

Strategické řízení   |   Řízení financí   |   Poradenství   |   Mapa stránek   |   Kontakt









Funkční přístup k formulaci IS/IT strategie

Miloslav Keřkovský, Miloš Drdla

1. Úvodem

Moderní koncepty managementu přikládají firemním informacím a jejich řízení velký význam. Jedná se především o to, aby řízení této oblasti, označované dále IS/IT, bylo nedílnou součástí celkového řízení firmy, plnící správně a efektivně své specifické poslání a úkoly. Je možno konstatovat, že IS/IT jsou z pohledu současné praxe managementu rozporuplný fenomén. Pro každou organizaci mohou být příležitostí - strategickou zbraní, prostředkem pro získávání strategických informací z oblasti vývoje nových výrobků a služeb, nových trhů, způsobů organizace a řízení, komunikace a vytváření distribučních kanálů se zákazníky a dodavateli, prostředkem zvyšování produktivity, efektivnosti, kvality, flexibility výroby a služeb. IS/IT jsou nezbytné vzhledem ke globalizaci a zvyšující se dynamice trhů, zkracování inovačních cyklů, zvyšování intenzity konkurenčního boje, dynamiky a komplexnosti vnitropodnikových procesů a rozhodování. Stále více rozhodují o podnikatelském úspěchu či neúspěchu, zvětšují rozdíly mezi uživateli, stávají se kritickým faktorem úspěchu. Zasahují do všech oblastí managementu a týkají se stále většího okruhu zainteresovaných osob/činitelů - tzv. "stakeholders". Pokrok v dané oblasti převratným způsobem mění informační systémy a rozšiřuje možnosti jejich využívání. Není to jen Internet jako prostředek, řešící problémy vzdálenosti, času, měnící způsoby komunikace a myšlení, ale i elektronické bankovnictví, nakupování, bezdokladová administrativa, home office working (práce z domu), distanční vyučování a další fenomény, týkající se i podnikání.

Na druhé straně, i přes trendy zvyšování výkonů a snižování jednotkových nákladů na IS/IT, zejména hardware, jsou IS/IT velmi nákladné a manažeři mívají problémy se zdůvodňováním návratnosti příslušných investic. Paradoxně, v důsledku rychlého technologického pokroku, se stále více odhalují tradiční slabiny managementu ve vztahu k využívání IS/IT, mezi něž především patří:

Roste tak i zodpovědnost manažerů za to, že IS/IT budou využívány jako příležitosti, budou eliminovat hrozby a slabiny a jejich aplikace budou přetvářeny v silné stránky jimi řízených organizací. Dále jde o to, aby oblast IS/IT byla efektivně řízena na všech úrovních - strategické, taktické i operativní. Někteří odborníci odhadují, že rozhodování uskutečňovaná na strategické úrovni řízení ovlivňují úspěšnost podnikání až z 80%. Je velmi obtížné o tomto čísle diskutovat. Někdy může být ještě větší, jindy bude menší. Velmi záleží na tom, o jaké podnikání se jedná, v jakém prostředí a v jaké situaci je uskutečňováno. V zásadě však platí, že strategické řízení ovlivňuje úspěšnost firmy daleko více, ať už v negativním, či v pozitivním smyslu, než taktické a operativní řízení. Toto platí i pro specifickou oblast řízení IS/IT. Proto by strategickému řízení IS/IT, jehož nejdůležitějším úkolem je formulace a realizace IS/IT strategie, měla být věnována náležitá pozornost.

Koncept strategického řízení IS/IT popisovaný v článku je hierarchický tříúrovňový model strategického řízení, kde strategie vyšší úrovně je rozpracovávána na úrovni nižší. Strategie je zde obecně chápána jako množina strategických cílů a způsobů jejich realizace. Při postupném přenosu strategických cílů do nižších úrovní je uplatňován princip MBO (Management by Objectives) znamenající, že každá úroveň strategického řízení musí při formulaci "svých" strategických cílů vycházet ze strategických cílů nadřazené vrstvy strategického řízení a snažit se maximálně přispět k jejich naplnění. Strategie IS/IT je zde zařazena do nejnižší (nikoliv podle významu a důležitosti!) úrovně, tzv. funkčního strategického řízení.

2. Koncept IS/IT strategie jak je chápán autory

2.1 Postavení IS/IT strategie v rámci hierarchie strategií firmy

V hierarchii strategií patří IS/IT strategie mezi funkční strategie, tj. navazuje na nadřazenou business strategii formulovanou pro každou SBU. Filozofie tvorby IS/IT strategie by měla být taková, že v návaznosti na nadřazené strategické cíle vyjádřené v obchodní strategii dotyčné SBU by IS/IT strategie měla vytyčovat korespondující strategické cíle a způsoby jejich dosažení v oblasti IS/IT. Například při rozhodování o budoucích aplikacích informačních technologií, by měly dostávat nejvyšší prioritu ty aplikace, které nejvíce přispívají k naplnění strategických cílů vytyčených v business strategii, posilují konkurenční pozici firmy/SBU, upevňují její postavení vůči konkurentům, dodavatelům i zákazníkům a eliminují hrozby, které by se přitom mohly naplnit.

Zde je ale nutno upozornit na to, že jedna IS/IT strategie v žádném případě nekoresponduje s jedním informačním systémem. IS/IT strategie je především nástrojem strategického řízení, zatímco informační systém je nástrojem realizace cílů v IS/IT strategii vytyčených. Že by měl být informační systém integrovaný, pokud možno v rámci celé firmy (tj. naplňovat cíle všech business a IS/IT strategií které si firma vytyčila), je mimo vší pochybnost.

IS/IT strategie zaujímá mezi funkčními strategiemi zvláštní postavení v tom smyslu, že musí podporovat jak nadřazenou obchodní strategii, tak i ostatní funkční strategie a měla by s nimi být provázána tak, aby oblast IS/IT maximálně podporovala naplnění dílčích strategických cílů souvisejících funkčních strategiích (obr. 1). Poznamenejme, že na obr. 1 je znázorněna hierarchie strategií firmy, která se na "corporate" úrovni člení do dvou strategických obchodních jednotek, jejichž business strategie jsou dále rozpracovány do úrovně funkčních strategií.

IS/IT strategie v rámci hierarchie strategií firmy

Obr. 1: IS/IT strategie v rámci hierarchie strategií firmy

2.2 Kdo by měl IS/IT strategii zformulovat - dva možné přístupy dle angažovanosti top-managementu

Tak jako ostatní funkční strategie, měla by i IS/IT strategie být schvalována vrcholovým vedením firmy/SBU, které by také průběžně mělo sledovat její realizaci. Otázkou však zůstává, kdo by měl být iniciátorem, hybnou silou příslušných procesů, mít při navrhování cílů pro oblast IS/IT hlavní slovo, kdo by měl strategii zformulovat, vytvořit její návrh, případně kteří činitelé by na její tvorbě měli participovat, spolupracovat.

Z logiky modelu strategického řízení diskutovaného v tomto příspěvku (viz obr. 1) vyplývá, že za formulaci vrcholové, firemní strategie jsou odpovědni především top-manažeři - generalisté. Čím nižší úroveň strategického řízení, tím více by do procesu formulace strategií měli být zapojováni specialisté. Toto platí především o funkčních strategiích, včetně strategie IS/IT. V zásadě ale mohou IS/IT strategii formulovat generalisté, specialisté, případně týmy, složené z obou uvedených kategorií pracovníků. V úvahu navíc přichází i využití externích poradců, případně outsourcing formulace IS/IT strategie.

Dále lze říci, že z obsahového hlediska se návrh každé strategie principiálně týká tří základních otázek, problémových okruhů:

Otázka "kdo?" je v daném případě vcelku jasná - v návrhu každé strategie je třeba vždy jednoznačně určit nositele ve strategii vytyčených strategických úkolů/cílů. Míra důrazu na zbývající dva aspekty však záleží na okolnostech tvorby strategie, názorech managementu a jejich řídícím stylu, velikosti organizace, firemní kultuře, komunikaci mezi jednotlivými vrstvami řízení, minulých zkušenostech s řešenou problematikou a některých dalších okolnostech. Podle toho, zda se na návrhu IS/IT strategie podílejí specialisté v menší či větší míře, lze z tohoto pohledu rozlišit dva odlišné přístupy, pojetí návrhu IS/IT strategie:

  1. Za situace malého zapojení specialistů do procesu formulace IS/IT strategie lze spíše předpokládat převahu přístupu "kdo, co"; důraz je zde kladen na vytyčování strategických cílů pro oblast IS/IT, návrh strategie má spíše charakter zadání úkolů a rámce, v němž se mohou specialisté při naplňování, případně rozpracování strategie, pohybovat. Je tomu tak především proto, že generalisté nemohou detaily realizace vytyčených strategických cílů (například technické řešení IS) sami, bez účasti specialistů, specifikovat, přičemž vytvoření interdisciplinárního týmu v dané situaci není možné/vhodné. Důležité je si v tomto případě uvědomit, že realizace aspektu "jak" strategie je v tomto případě v podstatě odložena až do realizační fáze strategie. Toto pojetí tvorby IS/IT strategie budeme dále označovat jako pojetí IS/IT strategie orientované na cíle.
  2. V případě většího zapojení specialistů lze předpokládat převahu přístupu "kdo, co, jak"; v tomto případě jsou vytvořeny lepší předpoklady pro rozpracování a vymezení způsobů realizace v návrhu vytyčených strategických cílů. Návrh IS/IT strategie v tomto pojetí by měl být podrobnější, obsažnější, bližší strategickému plánu. Lze předpokládat, že jeho zpracování bude vyžadovat více času a bude také nákladnější. Budeme jej dále označovat jako pojetí IS/IT strategie orientované na cíle a řešení.

Při rozhodování o tom, který z výše uvedených přístupů, pojetí bude v konkrétních podmínkách uplatněn, mohou být užitečné následující úvahy:

2.3 Struktura a obsahové vymezení IS/IT strategie

Strategické cíle, úkoly a záměry vyjádřené v návrhu strategie lze obvykle kategorizovat, strukturovat podle jednotlivých oblastí, aspektů, lze hovořit o obsahu strategie. Názory na obsah jednotlivých funkčních strategií, IS/IT strategii nevyjímaje, nejsou jednotné. Vždy je nutno vycházet z podmínek konkrétní SBU a situace v níž se nachází. Základní řešení pro IS/IT strategii v pojetí autorů publikace je zobrazeno na obr. 2. V návrhu strategie by měly být zformulovány strategické cíle a vytyčeny cesty jejich realizace pro následující aspekty:

Podle charakteru jednotlivých aspektů budou v některých částech návrhu strategie vyjádřeny spíše strategické cíle, kterých má být dosaženo (zejména v části "rozvojové záměry a cíle"), v jiných bude převažovat zaměření na vymezení cest a postupů realizace vytyčených strategických cílů, možno říci na politiky. Například v aspektu "materiální zabezpečení" tak bude spíše vymezen přístup - politika zabezpečování SW, HW a dalších materiálních prostředků nezbytných pro realizaci strategie. To ovšem nevylučuje, že i zde mohou být zformulovány specifické strategické cíle pro danou oblast, tyto však mají spíše charakter kritérií pro hodnocení realizace příslušných záměrů.

Struktura a obsahové vymezení IS/IT strategie

Obr. 2: Struktura a obsahové vymezení IS/IT strategie v pojetí autorů publikace

3. Závěrem

Koncept strategického řízení IS/IT popisovaný v článku, vznikl na základě studia nejdůležitějších publikací západního strategického managementu a dnes již téměř desetileté konfrontace s praxí strategického řízení v podmínkách našich firem. Pro jeho formulaci, vývoj a ověření autoři shromáždili potřebné informace ve výzkumu a ve výuce v prestižních MBA studijních programech, uskutečňovaných v Brně ve spolupráci s The Nottingham Trent University z Velké Británie v období uplynulých deseti let. Za jeho silné stránky lze označit:

  1. Je to koncept prakticky orientovaný, poskytující jasné definice základních pojmů a návody pro řešení konkrétních situací, metodiku, je uplatnitelný nejen na problematiku IS/IT strategie, ale i dalších funkčních strategií - například výroby, marketingu atd. (viz lit. [3], [4], [5]).
  2. Je to hierarchický model, dávající komplikovanému problému tvorby strategie průhlednou a srozumitelnou strukturu, čímž jsou vytvořeny podmínky pro efektivní komunikaci a dělbu práce uvnitř týmu zabývajícího se formulací strategií a celkově pro zvládnutí komplikovaných problémů spojených se strategickým řízením. Rozhodování se zde distribuují na správné úrovně, uplatní se zde generalisté i specialisté.
  3. Koncept vnáší jasno do otázky, jak má probíhat strategické řízení: zda "shora - dolů" (angl. top-down) nebo "sdola - nahoru" (angl. bottom-up). Při formulaci strategií, IS/IT strategii nevyjímaje, se zde postupuje nejdříve shora dolů tak, že nadřazená úroveň určuje základní strategické cíle svým podřízeným úrovním (top-down). Ty je rozpracovávají na své úrovni do detailů, čímž je zároveň uplatňována zpětná vazba (bottom-up) a prověrka reálnosti strategických cílů vytyčovaných vyššími úrovněmi. Pokud se nepodaří strategii vyšší úrovně uspokojivě rozpracovat na úrovni nižší, pak s reálností strategických cílů vyšší úrovně není něco v pořádku a obě úrovně řízení se musí snažit najít přijatelné řešení.
  4. Zapojením nižších článků strategického řízení do procesu formulace strategií odpovídajících jejich úrovni se vytvářejí dobré podmínky pro následnou realizaci strategií.

Koncept lze v případě potřeby pragmaticky přizpůsobovat konkrétním podmínkám, lze jej například po menších modifikacích aplikovat v podmínkách velkých i malých firem, v podmínkách výrobních organizací i organizací služeb.

Literatura

[1] Koontz, H. - Weihrich, H.: Management, Victoria Publ., Praha, 1995.
[2] Kotler, P.: Marketing Management. Prentice Hall, Engelwood Cliffs, 1984, (český překlad: Marketing Management. Victoria Publishing, Praha 1993.
[3] Keřkovský, M.: Moderní přístupy k řízení výroby. Praha, C.H.Beck, 2001, ISBN 80-7179-471-6, 172 s.
[4] Keřkovský, M., Vykypěl, O.: Strategické řízení - teorie pro praxi. Praha, C.H.Beck, 2002, ISBN 80-7179-578-X, 172 s.
[5] Keřkovský, M., Drdla, M.: Strategické řízení firemních informací - teorie pro praxi. Praha, C.H.Beck, 2003.
[5] Ward, J.; Griffiths, P., Whitmore, P.: Strategic Planning for Information Systems. Willey Publ., 1990, p. 130, ISBN0-471-92002-9.
[6] Voříšek, J.: Strategické řízení informačního systému. Management Press, Praha, 1997, ISBN 80-85943-40-9, 323 s.

Zpět na seznam článků.

Vyhledat v obsahu

Loading

Přeložit obsah