STRATEG.cz
 
 

Strategické řízení   |   Řízení financí   |   Poradenství   |   Mapa stránek   |   Kontakt









Strategie – předpoklad úspěšného nákupu

Miloslav Keřkovský

Abstrakt

V článku je popisován koncept strategického řízení ozn. B.I.B.S., který vznikl na základě studia nejdůležitějších publikací západního strategického managementu a dnes již téměř desetileté konfrontace s praxí strategického řízení v podmínkách našich firem. Jedná se o tříúrovňový hierarchický model strategického řízení, kde strategie vyšší úrovně je rozpracovávána na úrovni nižší. Strategie je obecně chápána jako množina strategických cílů a způsobů jejich realizace. Při postupném přenosu strategických cílů do nižších úrovní je uplatňován princip MBO (Management by Objectives) znamenající, že každá úroveň strategického řízení musí při formulaci „svých“ strategických cílů vycházet ze strategických cílů nadřazené vrstvy strategického řízení a snažit se maximálně přispět k jejich naplnění. Prezentovaný koncept umožňuje vnášet do strategického řízení řád i ve specifických oblastech, oblast nákupu nevyjímaje. To je v článku demonstrováno na případě strategie nákupu – je zde stručně vysvětlen postup při její formulaci.


  Nezávazná nabídka   Dotazník pro vylepšení webu   Máte dotaz? Kontaktujte nás!  

1. Úvodem

Myšlenkovým těžištěm článku je model/koncept strategického řízení ozn. B.I.B.S., který vznikl na základě studia nejdůležitějších publikací západního strategického managementu a dnes již téměř desetileté konfrontace s praxí strategického řízení v podmínkách našich firem. Informace potřebné pro jeho formulaci, vývoj a ověření byly shromážděny ve výzkumu a ve výuce v prestižních MBA studijních programech, uskutečňovaných v Brně ve spolupráci s The Nottingham Trent University z Velké Británie v období uplynulých deseti let.

Jedná se o tříúrovňový model strategického řízení, kde strategie vyšší úrovně je rozpracovávána na úrovni nižší. Strategie je obecně chápána jako množina strategických cílů a způsobů jejich realizace. Při postupném přenosu strategických cílů do nižších úrovní je uplatňován princip MBO (Management by Objectives) znamenající, že každá úroveň strategického řízení musí při formulaci „svých“ strategických cílů vycházet ze strategických cílů nadřazené vrstvy strategického řízení a snažit se maximálně přispět k jejich naplnění.

Jak je demonstrováno dále, prezentovaný koncept umožňuje vnášet řád do strategického řízení i ve specifických oblastech, oblast nákupu nevyjímaje.

2. Co je to koncept strategického řízení?

V tomto článku budeme pod pojmem koncept strategického řízení chápat ucelený soubor názorů/představ o strategickém řízení aplikovatelný v konkrétních podmínkách, zejména představ o filozofii, modelu, procesech, fungování a uspořádání strategického řízení. Opomenuty by neměly být ani metodologické aspekty tvorby strategie. Koncept strategického řízení by měl splňovat následující podmínky:

  1. Vymezovat model strategického řízení (prvky a jejich vztahy, uspořádání, například hierarchii strategií, procesy, toky informací).
  2. Vytvářet optimální podmínky pro realizaci a fungování strategického řízení (například strukturováním problému formulace strategií a vytvořením předpokladů pro dělbu práce/součinnost realizačních týmů na jednotlivých úrovních řízení).
  3. Poskytovat návod/metodologii pro zpracování dílčích úkolů/dokumentů (například jasně vymezovat základní pojmy – předpoklad účinné komunikace, vymezovat, které analýzy je třeba zpracovat a definovat obsah formulovaných strategií).

Koncept = model = systém. Jako takový by měl být znázornitelný graficky. Například Porter ve své publikaci „Konkurenční strategie“ uvádí tzv. kolo konkurenční strategie (viz obr. 1).

Kolo konkurenční strategie

Obr. 1: Model strategického řízení - Porterovo „kolo konkurenční strategie“

Toto schéma lze s jistou tolerancí za model strategického řízení považovat. Kdyby bylo doplněno o další prvky uvedené výše, mohlo by se Porterovo kolo konkurenční strategie stát konceptem uplatnitelným v konkrétních podmínkách, podobně model globální strategie Voříška dle obr. 2. V odborné literatuře je takovýchto modelů publikováno mnoho.

Model globální strategie

Obr. 2: Model strategického řízení - model globální strategie prof. Voříška

Výběr konceptu strategického řízení pro konkrétní podmínky/firmu by měl proběhnout v určité konkurenci v úvahu přicházejících konceptů. Před výběrem by měla být zformulována kritéria, odrážející podmínky aplikace a požadavky, které by měl aplikovaný koncept splňovat. Pro inspiraci lze uvést následující požadavky:

  1. Koncept by měl mít logickou strukturu, slučitelnou s organizační strukturou a procesy strategického řízení.
  2. Hierarchický model strategického řízení je zpravidla výhodou, dává zejména v podmínkách větších firem komplikovanému problému tvorby strategie průhlednou a srozumitelnou strukturu, vytváří podmínky pro efektivní dělbu práce a komunikaci mezi členy týmu zabývajícího se formulací strategií a celkově pro zvládnutí komplikovaných problémů spojených se strategickým řízením.
  3. Koncept by měl respektovat přirozený průběh strategického řízení, zejména pak zásadu, že strategické řízení má probíhat „shora - dolů“ (angl. top-down), přitom by ale měly být zohledňovány i názory navazujících nižších úrovní řízení. Rozhodování by měla být distribuována na správné úrovně
  4. Z konceptu by měly vyplývat požadavky na potřebné analytické informace (například by mělo být jasno, jaké analýzy bude třeba provádět, z jakých informačních zdrojů by měly být informace získávány).
  5. Model strategického řízení by měl být otevřený, měl by umožnit pružně reagovat na vývoj podnikání firmy a přizpůsobovat mu i procesy strategického řízení; například vznik nového či útlum existujícího oboru podnikání, restrukturalizace firmy, atd. by neměly činit z metodologického hlediska problémy.
  6. Koncept by měl umožnit zapojení všech článků strategického řízení do procesu formulace strategií podle jejich úrovně a odbornosti, měli by se zde uplatnit generalisté i specialisté.
  7. Koncept by měl vytvářet dobré podmínky pro následnou realizaci strategií (například zapojením manažerů všech úrovní do procesu tvorby strategií – když se nižší články na formulaci strategie přímo podílejí, snadněji ji realizují).
  8. Koncept lze v případě potřeby pragmaticky přizpůsobovat konkrétním podmínkám.

3. Koncept strategického řízení dle B.I.B.S. – možnost pro řešení strategického řízení nákupu

Koncept strategického řízení B.I.B.S. vznikl na základě studia nejdůležitějších publikací západního strategického managementu a dnes již téměř desetileté konfrontace s praxí strategického řízení v podmínkách našich firem. Pro jeho formulaci, vývoj a ověření autoři shromáždili potřebné informace ve výzkumu a ve výuce v prestižních MBA studijních programech, uskutečňovaných v Brně ve spolupráci s The Nottingham Trent University z Velké Británie v období uplynulých deseti let.

3.1 Poslání (mise) firmy, firemní principy a elementární hodnoty

Každá firma (organizace, instituce) byla zakládána a existuje proto, aby naplňovala svoje určité poslání - výrobu, či poskytování služeb svým zákazníkům. Toto poslání (mise) firmy koresponduje se základními představami (vizí) zakladatelů firmy o tom, co bude předmětem podnikání, jací budou zákazníci firmy, jaké potřeby a jakými výrobky a službami bude firma potřeby svých zákazníků uspokojovat. U firem v průmyslově vyspělých západních zemích je zcela běžné, že mise firmy je vyjádřena v hutné podobě v písemné formě. Takto vyjádřená mise plní několik funkcí současně:

Mise společnosti může být, tak jako ostatní strategické dokumenty, čas od času aktualizována. Jako příklad takovéto aktualizace je možno uvést případ letecké společnosti British Airways, která svoji misi aktualizovala v roce 1997 a v souvislosti s touto změnou následně investovala šest miliard liber do nového designu letadel, loga společnosti, uniforem zaměstnanců, značení na letištích a do propagačních materiálů. Cílem plánovaných změn bylo upevnit ve veřejnosti názor, že British Airways (BA) je letecká společnost překonávající zeměpisné, kulturní a náboženské rozdíly mezi lidmi celého světa.

3.2 Strategické obchodní jednotky (SBUs)

Strategická obchodní jednotka (angl. Strategic Business Unit - SBU) je definována určením skupiny zákazníků a jejich potřeb, jež hodlá firma uspokojovat a k tomu používanými technologiemi výroby. Strategické obchodní jednotky mají mít relativně oddělené strategické plánování, být schopny samostatně čelit specifické konkurenci a mohou být samostatně řízeny jako zisková střediska. Typicky se do strategických obchodních jednotek člení firmy vyrábějící více výrobků pro různé trhy. Například jedna z našich prosperujících softwarových firem je členěna do následujících SBUs’

  1. Prodej hardware a software.
  2. Komplexní řešení informačních systémů.
  3. Servis.
  4. Konzultace v oblasti informačních systémů.
  5. Řešení a dodávky počítačových sítí.
  6. Internet/intranet aplikace.

SBUs jsou vyčleňovány zejména proto, že pro každou SBU je formulována samostatná business strategie (viz kap. 3.5), jíž se daná SBU řídí, resp. ji realizuje. V zásadě lze uplatnit tři (resp. čtyři) přístupy k vymezení SBU:

  1. Organizační, kdy je při vymezení SBUs do určité míry kopírováno existující organizační uspořádání a přitom je možno zajistit potřebnou konkurenceschopnost SBU na určitém trhu. Odpovídající business strategie je potom strategií určitého organizačního celku. Za realizaci strategie odpovídají orgány řízení dané organizační jednotky. Takto by například mohla být na SBUs členěna strojírenská firma vyrábějící více druhů výrobků, jejichž projekční, zásobovací, výrobní a distribuční procesy jsou vzájemně relativně nezávislé a dotyčné výrobky jsou uplatňovány na různých trzích. Mohlo by se například jednat o firmu, která má tři divize: slévárnu, obrobnu a montovnu. Vedle interních zákazníků (ostatních divizí firmy) přitom mají jednotlivé divize i svoje externí zákazníky (zákazníky mimo firmu). V tomto případě by divize mohly být totožné s SBUs.
  2. Strategicko-marketingový, kdy při vymezení SBU z pohledu zajištění potřebné konkurenceschopnosti firmy na určitém trhu není možno, případně žádoucí, kopírovat při vyčleňování potřebných zdrojů/kapacit existující organizační uspořádání. Rozhodující je dosažení vytyčených strategických cílů. Vymezení SBU potom může jít napříč existujícími organizačními jednotkami a konkrétní business strategie je potom strategií několika spolupracujících organizačních jednotek firmy. Může se tak stát, že určitá organizační jednotka se podílí na realizaci více business strategií. V řízení firmy se pak uplatňují maticové organizační struktury, vedle liniově štábních struktur odpovědných za řízení jednotlivých organizačních jednotek firmy (resp. za realizaci přijatých strategií) existují i horizontální řídící struktury, odpovědné za formulaci, případně kontrolu realizace přijatých strategií. Jako příklad je možno uvést továrnu na výrobu oděvů, kde jsou současně vyráběny výrobky pro náročný (diferencovaný) trh a vedle toho zde jsou vyráběny i výrobky pro běžné zákazníky. V takovémto případě je vhodné vyčlenit napříč stávající organizační strukturou dvě SBUs, jedna bude zaměřena na náročný, druhá na běžný trh. Samotné výrobky se v tomto případě nemusejí v obou SBUs příliš lišit, rozdílné však budou další prvky marketingového mixu: distribuce, cenová politika atd.
  3. Projektový: SBU v tomto případě může pokrývat aktivity, spojené s realizací určitého projektu. Jako příklad je možno uvést výrobu strojírenských investičních celků (například turbín). SBU může být v tomto případě definována tak, aby sjednocovala potřebné firemní zdroje (kapacity) na získání zakázky v tendru, její realizaci, poprodejní servis atd. Na strategické úrovni budou tyto aktivity řízeny odpovídající business strategií, rozpracovanou do množiny odpovídajících funkčních strategií (viz též obr. 3).
  4. Možná je i kombinace předchozích způsobů. Například ve vydavatelství existují dvě SBUs (vymezené způsobem ad 1): deníky, týdeníky a třetí SBU, „jdoucí napříč“ – reklama, inzerce.

Pro úplnost je nutno dodat, že v praxi se běžně vyskytují situace, kdy SBU není možno/nutno vyčlenit – firma je potom tvořena jedinou SBU. Dopad této skutečnosti je ten, že se první dvě hierarchické vrstvy strategického řízení (corporate a business – viz obr. 3) ztotožní. Místo corporate a business strategií je formulována pouze jedna – strategie s obsahem business strategie, která je dále dle potřeby rozpracována do několika funkčních strategií.

Hierarchie firemních strategií

Obr. 3: Hierarchie firemních strategií

3.3 Hierarchie firemních strategií

Proces strategického řízení v pojetí znázorněném na obr. 3, vychází z předpokladu, že strategie je ve všech úrovních strategického řízení formována/tvořena množinou dlouhodobých (strategických) cílů a způsobů jejich realizace. Tyto cíle by měly být stanoveny tak, aby splňovaly podmínky (SMART):

Předpokládá se dále, že existuje hierarchická soustava na sebe navazujících strategií, tvořená corporate (česky firemní či korporátní), business (česky obchodní) a functional (česky funkční) úrovní tak, jak znázorňuje obr. 3. Při jejich formulaci by mělo být postupováno směrem "top - down" (shora dolů), přičemž postupným rozpracováním nadřazených strategických cílů na úrovních nižších se zároveň uplatňuje zpětná vazba, postup „bottom – up“

Corporate strategie vyjadřuje základní podnikatelská rozhodnutí, například v jaké zemi a v jakém odvětví hodlá společnost (či konkrétní podnikatel) podnikat, jak hodlá alokovat disponibilní kapitálové prostředky, jakým zásadním způsobem bude podnikání řízeno, který z existujících podnikatelských záměrů bude nadále preferován a který utlumován atd.

Na formulaci corporate strategie by měly navazovat formulace obchodních strategií (pro každou vymezenou SBU je definována jedna business strategie). Ty by měly být nakonec pro každou SBU rozpracovány do souboru funkčních strategií pro jednotlivé specifické oblasti strategického řízení, například pro oblast marketingu, výzkumu a vývoje – R&D, financí, výroby, nákupu. Tento proces je schematicky znázorněn na obr. 3.

Horizontální strategie je formulována především za účelem potlačení partikulárních zájmů jednotlivých SBUs, které by případně mohly narušovat naplnění nadřazených firemních cílů. Dalším důvodem je využití případných efektů plynoucích z jednotného postupu SBUs, například v oblasti marketingu, zásobování, distribuce atd.

Všechny uvedené strategie by měly být zformulovány na podkladě specifických strategických analýz, zaměřených jak na vnější, tak na vnitřní prostředí firmy a rovněž na identifikaci očekávání příslušných „stakeholders“. Struktura/metodologie těchto analýz nemůže být v uvedených třech úrovních strategického řízení stejná, v každé úrovni musí být přizpůsobena smyslu/cíli analýzy tak, jak naznačuje obr. 4. Při strategické analýze by mělo jít vždy především o to, identifikovat nejvýznamnější dynamické jevy a procesy ovlivňující rozhodování o strategii, jejichž působení sice v současnosti nemusí být významné, ale které budou určovat situaci firmy/SBU v budoucnosti.

Proces formulace strategií firmy

Obr. 4: Proces formulace strategií firmy, která je na úrovni „corporate“ členěna do dvou SBUs.

3.4 Corporate (korporátní, firemní či podnikatelská) strategie

Corporate strategie vymezuje strategický rámec pro navazující business strategie jednotlivých SBUs (strategických obchodních jednotek firmy). SBUs by měly ve svých business strategiích „svoji“ corporate strategii rozpracovávat a realizovat ve své úrovni. Na corporate strategii je možno na jedné straně pohlížet jako na rozpracování mise společnosti, na druhé straně ji lze považovat za svým způsobem zadání (východisko) pro formulaci odpovídajících business strategií. Corporate strategie pojednává spíše o jednotlivých druzích podnikání, jimž se společnost hodlá věnovat než o jednotlivých výrobcích a službách, což je spíše záležitostí odpovídajících business strategií.

Obsahově by corporate strategie měla pokrývat následující aspekty:

  1. Vyčlenění strategických obchodních jednotek.
  2. Určení jejich základních strategických cílů.
  3. Vymezení směrů a cest naplnění vytyčených strategických cílů pro jednotlivé SBUs.

Lze je ztotožnit s odpověďmi na tři základní korporátní otázky/rozhodnutí – KDO, CO, JAK? KDO – SBUs, CO – jejich základní strategické cíle, JAK – základní směry strategického rozvoje.

Tyto aspekty lze zároveň označit za jednotlivé postupové kroky formulace corporate strategie. V prvním kroku je podnikání firmy rozčleněno do jednotlivých SBUs. Poté jsou pro jednotlivé SBUs vytyčeny základní strategické cíle, vyjadřující jednu z možných variant budoucího vývoje konkrétní SBU:

Ke konkretizaci vývoje určité SBU je nutno vybrat několik veličin/kritérií, kterými je možno vývoj SBU uspokojivě vyjádřit. Mohou to například být následující veličiny: objem prodejů, podíl na trhu, objem zisku, portfolio výrobků, počet pracovníků. Schematicky je tento krok znázorněn na obr. 5.

Možné varianty rozvoje SBU

Obr. 5: Druhý krok formulace corporate strategie - určení strategických cílů pro jednotlivé SBUs, možné varianty rozvoje SBU

Třetím krokem formulace corporate strategie je vytyčení základních směrů/způsobů naplnění vytyčených strategických cílů jednotlivých SBUs. Především jde o stanovení tzv. generického charakteru business strategií jednotlivých SBUs. Podle toho, jaké základní formy konkurenčního boje SBU používá, bývají vymezovány dva základní typy strategií, a sice nákladová strategie (angl. Cost Leadership) a strategie odlišnosti (angl. Differenatiation), ozn. též diferenciační strategie. U nákladové strategie jsou nejdůležitější konkurenční zbraní nízké ceny, které si SBU může dovolit díky nízkým výrobním nákladům. Strategie odlišnosti předpokládá, že SBU konkuruje především díky specifickému charakteru svých výrobků a služeb.

Alternativní vývojové strategie, které v návaznosti na generický charakter strategie dále vtiskují podnikání SBU specifický charakter, mohou mít například podobu následujících strategií:

Smyslem cílových strategií je dosažení trvalých, resp. dlouhodobých výhod. Může se jednat například o:


3.5 Business strategie

Business strategie (česky obchodní strategie) vyjadřuje základní strategické cíle a cesty vedoucí k jejich dosažení pro určitou strategickou obchodní jednotku. Business strategii lze charakterizovat jako rozpracování strategických cílů vytyčených pro konkrétní SBU v nadřazené corporate strategii. Obsahově by business strategie měla specifikovat strategické cíle pro prvky rozšířeného marketingového mixu, vyjádřeného na obr. 6, tj.

Pro každý z výše uvedených aspektů/oblastí strategie by v návrhu business strategie měly být na základě výsledků specificky zaměřených analýz (viz obr. 4) vymezeny strategické cíle, které by měla daná SBU v uvažovaném časovém horizontu business strategie svými aktivitami naplnit. V návrhu strategie by zároveň měly být v návaznosti na nadřazenou corporate strategii dále rozpracovány představy o způsobu realizace vytyčených strategických cílů. Přitom by měl být respektován strategický rámec, vymezený pro danou SBU v corporate strategii – tj. generický charakter strategie, alternativní vývojové směry atd.

Obsahové vymezení dle marketingového mixu „7P“ není dogma, je to spíše technická pomůcka usnadňující formulaci návrhu strategie, případně zvyšující čitelnost textu návrhu business strategie. V případě potřeby může mít business strategie i jiný obsah, lépe odpovídající podmínkám konkrétní aplikace. Proč například nepřidat další aspekty/oblasti - „P“?

Rozšířený marketingový mix

Obr. 6: Rozšířený marketingový mix jakožto východisko pro obsahové vymezení obchodní strategie

3.6 Horizontální strategie

Existují-li mezi strategickými obchodními jednotkami firmy (SBUs) vzájemné vztahy (například společné či sdílené činnosti, spolupráce při dodávkách výrobků a poskytování služeb), měly by tyto vztahy být koordinovány formou tzv. horizontální strategie (viz obr. 7). Jinak hrozí nebezpečí, že:

Horizontální strategie definuje strategické cíle společné pro více SBUs. Smyslem její definice je řešení vzájemných strategických vztahů obchodních jednotek, které, pokud by nebyly řešeny, by mohly vést k oslabování strategického úsilí firmy jako celku, k její desintegraci. Obsahem horizontální strategie by mohly být:

I v případě horizontální strategie by měly strategické cíle splňovat podmínky SMART. Možný obsah horizontální strategie je znázorněn na obr. 7.

Možný obsah horizontální strategie

Obr. 7: Možný obsah horizontální strategie

3.7 Funkční strategie

V návaznosti na obchodní strategii by měly na hierarchicky o jeden stupeň nižší úrovni existovat dílčí strategie a strategická řízení jednotlivých specifických oblastí. Role těchto strategických řízení spočívá v zajišťování strategického rozvoje důležitých specifických oblastí v souladu s celkovým strategickým rozvojem firmy/SBU. Každá obchodní strategie by v tomto smyslu měla být dále rozpracována do podoby několika funkčních strategií, například do formy strategie marketingu, řízení lidských zdrojů, výroby, využití informačních technologií v řízení, nákupu. Funkční strategie by měly vycházet z odpovídajících nadřazených business strategií a měly by je podporovat a konkretizovat ve svých specifických oblastech.

Běžně bývají funkční strategie formulovány pro následující oblasti:

Názory na obsah jednotlivých funkčních strategií nejsou jednotné. Vždy je zřejmě nutno vycházet z podmínek konkrétní SBU. Možná řešení pro případ strategií výroby a kvality jsou znázorněna na následujících obrázcích 8 a 9.

Možné obsahové vymezení výrobní strategie

Obr. 8: Možné obsahové vymezení výrobní strategie

Možné obsahové vymezení strategie kvality s vazbami na související funkční strategie

Obr. 9: Možné obsahové vymezení strategie kvality s vazbami na související funkční strategie

Na rozdíl od úrovně business strategie, kde musí být strategie formulována pro každou SBU, mohou být funkční strategie v případě potřeby definovány i jako průřezové – společné pro více SBUs. Podnikání jisté firmy například může být členěno do tří SBUs, z nichž každá se řídí samostatnou business strategií, ale poněvadž problematika výroby je v případě všech tří SBUs podobná, resp. zajišťována toutéž výrobní základnou, je možno pro všechny tři SBUs definovat společnou výrobní strategii.

4. Funkční strategie nákupu

Jednou z předností konceptu strategického řízení B.I.B.S. je to, že v úrovni funkčních strategií lze podle potřeb firmy formulovat i strategie pro specifické oblasti, včetně oblasti nákupu.

4.1 Obsahové vymezení strategie nákupu

Možné obsahové vymezení této strategie je vyjádřeno na obr. 10. Zde vyjádřený obsah strategie nákupu není dogma – je možno jej přizpůsobovat konkrétním podmínkám. Při rozhodování o strategických cílech pro oblast nákupních činností (tab. 1) je důležitým aspektem generický charakter nadřazené strategie. Lze říci, že SBU sledující business strategii diferenciace, by měla sledovat i diferencovanou nákupní strategii, podobně SBU s business strategií typu Cost Leadership, by měla sledovat i v oblasti nákupu nákladovou strategii.

Možné obsahové vymezení funkční strategie nákupu

Obr. 10: Možné obsahové vymezení funkční strategie nákupu

Řešení v podmínkách strategie diferenciace Řešení v podmínkách nákladové strategie
Organizace nákupu:
decentralizovaná centralizovaná
Struktura dodavatelů:
z více zdrojů (multiple sourcing) jednoduchá (single sourcing)
Vztahy s dodavateli:
komerční, konkurenční partnerské, kooperativní
Výběr dodavatelů:
účelově dle cen, kvality, pružnosti, rychlosti, komplexnosti atd. vycházející ze širších strategických hledisek
Monitorování dodavatelů:
systematické, formální neformální
Charakter dodávek:
s rezervami JIT

Tab. 1: Generický charakter strategie a rozhodování o strategii nákupu

V podmínkách strategie diferenciace je většinou rozhodujícím kritériem pružnost a výkonnost výrobního systému. Tomu odpovídá spíše decentralizace nákupních činností, výběr dodavatelů vycházející ze strategických hledisek (firmě se strategií diferenciace jsou bližší dodavatelé s obdobnou strategií) a vyšší úroveň rezerv při zajišťování dodávek.

SBU s nákladovou strategií by měla mít spíše (většinou levnější) centralizovaný systém nákupu, výběr dodavatelů založený na systematickém sledování cen a kvality dodávek jejích dodavatelů. Charakter dodávek by se měl blížit tomu nejlevnějšímu co je možné, tj. k režimu Just-in-time.

V obou případech by měly být respektovány moderní principy organizace nákupních činností, za něž jsou považovány:

  1. „Single sourcing“
    • Počet dodavatelů měl být omezený.
    • Je třeba změnit tradiční chování nákupu založené na principu rozptýlení nakupovaného množství na co nejvíce zaměnitelných dodavatelů a uplatňování hrozby změny dodavatele nahradit partnerstvím v rámci hodnototvorného řetězce.
    • Tomu nejlépe vyhovuje modulární způsob výroby finálního výrobku. Přímí dodavatelé by měli dodávat moduly nebo sestavy se speciálním know-how při konkurenceschopných nákladech, vyvinuté eventuelně v kooperaci s výrobcem, ale vyráběné vždy ve vlastní odpovědnosti.
    • Dodávky modulů zaručují přehlednost dodavatelských vztahů a tvoří rozhodující předpoklad pro uplatňování „simultanous engineering“ ve vývoji (konstruování probíhá současně u výrobce výrobků i výrobců komponent). Vývojové pracovníky dodavatele modulu je nutno včas zapojit do procesu vývoje, aby se zajistila co možná nejlepší integrace jimi vyráběných a dodávaných dílů do konečného výrobku.
  2. Princip výrobního partnerství.
    • Předpokladem úspěchu je opravdové oboustranně transparentní partnerství mezi výrobcem a dodavatelem. Spolupráce musí být permanentní a dlouhodobá. Měla by začínat už v raných fázích vývoje výrobku a pokračovat přes přípravu výroby, výrobu až po likvidaci odpadu.
    • Pravidla hry této spolupráce zahrnují tvorbu cen, podíl na inovacích a racionalizaci a neustálé vyhodnocování dodavatelů pokud se týče klimatu týmové kooperace podporujícího optimalizaci výrobního procesu. To může vést dokonce až k podpoře programů kvalifikace pro zaměstnance dodavatele.
    • Výběr dodavatele nemůže brát v potaz pouze cenové relace, ale spíše schopnost dodavatele přijmout dlouhodobě svoji odpovědnost v pyramidě dodavatelů a vyrábět komplexní moduly v optimální kvalitě.
    • Intencím partnerství protiřečí pouhé využívání moci pozice výrobce, například aby tento získal cenové ústupky a přenesl náklady na dodavatele.
    • Uplatňování principu výrobního partnerství musí zahrnovat neustálou oboustrannou spolupráci na zlepšování výrobních technologií a při kontrole kvality a nákladů. Pokud se zlepšení dosažená na základě této spolupráce projeví na nákladech, měl by se i jejich výnos dělit mezi partnery.
    • Výkonnost dodavatele by se měla měřit právě společně realizovaným snižováním nákladů v rámci spolupráce. Jednostranný tlak na cenu ze strany výrobce může sice krátkodobě vést ke snížení dodavatelských cen, ale ve střednědobém horizontu zhorší vztahy k dodavatelům a podpoří - pokud se k tomu naskytne reálná možnost - jejich odchod. To je většinou spojeno se ztrátami.
    • Těsná vazba plánování výroby na přímé dodavatele má zmenšit rizika plánování výroby (nedostatky v zásobování).

Mezi důležitá strategická rozhodnutí patřící do oblasti strategie nákupu též patří stanovení rozsahu a způsobu spolupráce s dodavateli a případně i s odběrateli při zajišťování výrobních funkcí formou využívání kooperace a specializace. Tato rozhodování úzce souvisejí s problematikou vertikální integrace a vytvoření sítě firem spolupracujících při zajišťování vstupů a distribuci výstupů (angl. ozn. networking) – viz obr. 11.

Schematické znázornění sítě dodavatelů a odběratelů (networking) firmy

Obr. 11: Schematické znázornění sítě dodavatelů a odběratelů (networking) firmy

Nejdůležitější faktory podmiňující rozhodování o vertikální integraci a networkingu jsou vyjádřeny na obr. 12. Jedná se jak o faktory vnější, tak vnitřní. Potřebná kritéria rozhodování a jejich požadované hodnoty musí být pro konkrétní případy stanoveny na základě analýzy těchto faktorů. Pečlivé zhodnocení vnějších faktorů, politických, ekonomických, právních, ekologických, dopravních a dalších je důležité zejména při úvahách o vertikální integraci či spolupráci se zahraničními firmami. Vnitřní faktory, know-how, spolehlivost, náklady, pružnost, kvalita, rychlost dodávek atd. umožňují formulovat rámec podmínek, které je nutno při uskutečnění integrace či výrobní spolupráci splnit, aby to pro firmu bylo výhodné.

Faktory podmiňující rozhodování o vertikální integraci a networkingu

Obr. 12: Faktory podmiňující rozhodování o vertikální integraci a networkingu

Obr. 13 vyjadřuje skutečnost, že obecně může firma prostřednictvím dopředné či zpětné vertikální integrace ovlivňovat míru spolupráce se svými dodavateli a odběrateli. Může například větší mírou vertikální integrace sledovat strategii, kdy si většinu funkcí souvisejících s výrobou a distribucí zajišťuje sama a je na svých dodavatelích relativně nezávislá. Toto však není moderní trend. Vytváření široké sítě spolehlivých dodavatelů a odběratelů věnují zejména přední světoví výrobci (například automobilky) velkou pozornost. V posledním období se přitom stále více prosazuje myšlenka, že k výrobě dokonalého a konkurenceschopného výrobku je nutná vzájemně výhodná spolupráce všech, kdo se na hodnototvorném řetězci výrobku podílejí. Hovoří se o tzv. výrobním partnerství. Výroba a její řízení tímto způsobem překračuje rámec vlastního výrobního závodu.

Vertikální integrace

Obr. 13: Vertikální integrace

Důležitým hlediskem, které by měla nákupní strategie zohledňovat, je aspekt stability dodávek a výroby. Stabilitu je v tomto případě třeba chápat v tom smyslu, že výrobní systém musí být schopen eliminovat působení náhodných rušivých vlivů, například výpadky zařízení a strojů, selhání lidského faktoru, výpadky dodávek, nepředvídané výkyvy v poptávce, živelní události. Potřebnou stabilitu je možno zajistit zejména využitím (resp. vytvořením) tzv. stabilizačních faktorů, například:


4.2 Jak při formulaci strategie nákupu postupovat?

Pro formulaci a realizaci strategie nákupu lze doporučit obecně platný metodický postup formulace strategií, zahrnující následují kroky:


4.2.1 Strategická analýza

Základem formulace každé strategie by měla být strategická analýza, při níž jsou identifikovány všechny podstatné faktory a okolnosti determinující návrh strategie. V případě strategie nákupu by měla taková analýza zahrnovat specificky na nákup zaměřené analýzy vnějšího prostředí firmy, analýzu očekávání důležitých stakeholders ve vztahu k nákupu a analýzu oblasti nákupu ve firmě/SBU. Strategii nákupu nelze správně zformulovat, není-li přesně známa a zhodnocena nadřazená business strategie, z níž musí každá funkční strategie vycházet. Dobře strukturovaná analýza, jakožto základ formulace strategie nákupu, by měla zahrnovat:

  1. Vymezení SBU pro niž má být strategie nákupu formulována.
  2. Analýzu nadřazené business strategie včetně jejího generického charakteru, základních rozvojových směrů a nejdůležitějších strategických cílů. Smyslem této analýzy je identifikovat zásadní požadavky, které musí nákup ve vztahu k nadřazené strategii zajistit.
  3. Analýzu vnějšího prostředí SBU z pohledu nákupu. Zpravidla se v této fázi zpracovává analýza SLEPT a analýza odvětví (Porterova analýza). Součástí této analýzy by měl být i průzkum budoucího vývoje trhů, na nichž SBU nákup uskutečňuje. Výstupem těchto analýz by měly být příležitosti a hrozby, které zde ve vnějším prostředí ve vztahu k nákupu existují.
  4. Analýzu očekávání důležitých stakeholders ve vztahu k nákupu. Informace získané v této analýze jsou důležité při návrhu strategie nákupu zejména z toho důvodu, že požadavkům důležitých stakeholders je třeba v návrhu strategie maximálně vyhovět.
  5. Interní analýzu, uspořádanou podle obsahového vymezení strategie dle obr. 10. Logika strukturování této analýzy tímto způsobem je následující: „jestliže něco pro určitou oblast/aspekt strategie nákupu navrhujeme, je třeba nejdříve tuto oblast/aspekt analyzovat. Výstupem analýzy by měly být slabiny, silné stránky a příležitosti, které v oblasti nákupu ve firmě/SBU existují.
  6. Shrnutí analýzy, nejlépe ve formě SWOT.

4.2.2 Formulace strategie nákupu

Praxe potvrzuje, že odpovědní pracovníci často zapomínají na to, že strategie nejsou obecné řeči a fráze, nýbrž množina budoucích strategických cílů a způsobů jejich realizace. Cíle vyjádřené ve strategii obecně by měly být jednoznačné a konkrétní, reálné a zároveň stimulující, pokud možno kvantifikovatelné (viz též kap. 3.3]. To platí i pro strategii nákupu. Příslušný dokument by měl mít určitý obsah, strukturu. V tomto ohledu lze doporučit aby návrh strategie nákupu byl strukturován podle jejích jednotlivých důležitých aspektů (viz obr. 10).

Největším problémem, na nějž se při formulaci návrhu strategie zpravidla naráží, je provázanost návrhu s výsledky analýzy. Jinak řečeno, cíle a opatření vyjádřené v návrhu strategie nákupu by měly být především formulovány na základě relevantních skutečností a fakt objektivně zjištěných při analýze, nikoliv pouze na intuici, expertních znalostech a zkušenostech pracovníků kteří strategii formulují, i když i tento aspekt samozřejmě také hraje velkou roli. „Logiku“ lze do návrhu strategie vnést celou řadou způsobů, některé z nich jsou univerzálně uplatnitelné (včetně návrhu strategie nákupu):

  1. Cíle pro oblast nákupu jsou především determinovány požadavky a úkoly, vyplývajícími pro nákup z nadřazené úrovně strategického řízení, tj. v daném případě z nadřazené business strategie, včetně jejího generického charakteru.
  2. Je třeba zohledňovat i návaznosti strategie nákupu na související funkční strategie, například na strategie výroby, jakosti, finanční a IS/IT strategii.
  3. Cíle pro oblast nákupu jsou determinovány vlivy a faktory vnějšího prostředí. V současnosti se zejména jedná o legislativu, trendy globalizace, vyčerpávání zdrojů, vývoj trhů výrobních faktorů, technologické trendy, aktivity dodavatelů a konkurentů.
  4. Při správném postupu při formulaci strategie nákupu by měly být zohledněny i požadavky důležitých „stakeholders“.
  5. Velmi důležitým vodítkem při vytyčování strategických cílů jsou identifikované strategické mezery, výsledky porovnání s konkurenty.
  6. Velmi užitečná může být SWOT analýza. Návrh strategie by měl eliminovat při SWOT analýze identifikované strategické slabiny a hrozby, k jejich eliminaci lze především využít silných stránek a příležitostí které se firmě naskýtají.

4.2.3 Zdůvodnění návrhu strategie

Je-li návrh strategie zformulován, pak by měl být před definitivním schválením vrcholovým vedením posouzen zejména z následujících tří hledisek (kritérií):

  1. vhodnosti (angl. suitability),
  2. přijatelnosti (angl. acceptability),
  3. uskutečnitelnosti (angl. feasibility).

Vhodnost strategie v daném případě především znamená, že hodnocený návrh splňuje následující požadavky:

Posouzení vhodnosti strategie by v určitém smyslu mělo znamenat i stručnou rekapitulaci (případně aktualizaci) strategické analýzy, poslední kontrolu východisek a předpokladů, na jejichž základě byl návrh strategie zformulován. Rozhodování, která je v této fázi nutno uskutečnit, jsou v převážné většině případů špatně strukturovaná, nekvantifikovatelná a mají velké důsledky z hlediska fungování organizace. Nebylo by zřejmě vhodné, aby při jejich přípravě asistovali titíž lidé, kteří hodnocené návrhy strategie připravovali v první instanci. Proto zpravidla bude užitečné pro tyto činnosti využít pomoci spolehlivých, na úspěchu firmy nějakým způsobem zainteresovaných expertů.

Přijatelnost strategie znamená především skutečnost, že uvažovaná strategie v případě přijetí uspokojí všechny rozhodující zainteresované „stakeholders“:

zda není v konfliktu se zájmy:

Uvažovaná strategie by v této fázi měla být hodnocena především z pohledu kritérií, která se výše uvedených „stakeholders“ bezprostředně týkají, například z hledisek: reálnosti uvažované tržní ceny dodávek/výrobků, možnosti uspokojení tržní poptávky, vytvoření distribučních kanálů, vývoje nákladů, mezd, dopadů na životní prostředí atd. Doporučuje se, aby tato analýza byla uskutečněna ve scénářích (například optimistický, nejpravděpodobnější, pesimistický).

Uskutečnitelnost strategie je především míněna ve smyslu posouzení možnosti zajištění výrobních faktorů potřebných pro realizaci strategie: kapitálu, financí, technologií, pracovní síly s požadovanou kvalifikací, energií, surovin a materiálů, informací atd. Nesmí se zapomenout ani na to, že i k nákupu jsou nezbytná i know-how, nejrůznější povolení, atesty, licence.

Jde také o to, aby potřebné výrobní faktory byly k dispozici v pravý čas. Součástí této analýzy by proto měla být i analýza „strategického cash flow“ a obdobné studie dostupnosti dalších kategorií výrobních zdrojů nezbytných pro realizaci strategie v průběhu uvažovaného časového období její realizace.

Strategie by také měla být v souladu s existující firemní kulturou a organizací, alespoň do té míry, že jejich případné změny v průběhu realizace strategie, z hlediska dané strategie pozitivní, jsou reálné. Na firemní kulturu a organizaci je nutno v tomto případě pohlížet jako na potenciální retardační činitele, které by mohly realizaci strategie komplikovat, případně i znemožnit.

Posledním hlediskem, které by mělo být v této fázi zhodnoceno, je aspekt stability. Návrh strategie by měl dávat dostatečné záruky, že se v průběhu jeho realizace nedostane systém nákupu do nestabilních stavů bez možnosti akceptovatelného řešení.

4.2.4 Implementace strategie a kontrola její realizace

Jasná a strategickou analýzou logicky zdůvodněná formulace a výběr strategie jsou velmi významným počinem. Tímto však strategické řízení rozhodně nemůže končit. Následovat musí realizace strategie, která uvede v ní vyjádřené záměry do života. Má-li být strategické plánování a řízení při realizaci strategie efektivní, musí k tomu být vytvořeny určité předpoklady:

  1. Musí být vytvořeny organizační podmínky pro rozpracování přijaté strategie a její realizaci ve formě dlouhodobých plánů, programů, rozpočtů a dalších navazujících plánovacích dokumentů. Musí být jasno, které organizační a řídící složky za které činnosti v tomto směru odpovídají, jaké přitom mají pravomoci a kompetence. Samozřejmé také je, že na realizaci úkolů vyplývajících ze strategie jsou těsně vázány systémy motivace pracovníků, zejména řídících.
  2. V řádně fungující organizaci by mělo existovat klima, podporující strategické plánování. Na počátku by měla být vydána organizační směrnice o strategickém řízení, v níž jsou všechny výše uvedené organizační prvky a aspekty řádně vymezeny.
  3. I metodicky zcela správně zformulovaná strategie se může stát v důsledku měnících se podmínek nevhodnou. Je proto třeba, aby byl čas od času kontrolován průběh realizace strategie a aby byla v případě potřeby strategie a na ní navazující plány upřesňovány a revidovány. Samotné finanční výsledky a ukazatele přitom nelze považovat za dostačující indikátor úspěšnosti realizace strategie. Mohou být dokonce zavádějící. Rozhodující jsou výsledky analýzy vývoje vnějšího prostředí firmy s ohledem na nové příležitosti a hrozby, stejně tak jako zhodnocení vývoje silných a slabých stránek firmy/SBU.

5. Závěrem

Někteří odborníci odhadují, že rozhodování uskutečňovaná ve strategické úrovni řízení ovlivňují úspěšnost podnikání až z 80%. Je velmi obtížné o tomto čísle diskutovat. Někdy může být ještě větší, jindy bude menší. Velmi záleží na tom, o jaké podnikání se jedná, v jakém prostředí a v jaké situaci je uskutečňováno. V zásadě však platí, že strategické řízení ovlivňuje úspěšnost firmy daleko více, ať už v negativním, či v pozitivním smyslu, než taktické a operativní řízení.

Při vytyčování podnikatelských cílů je nejdůležitější včasné rozpoznání nových příležitostí a uvědomení si hrozeb, které mohou využití podnikatelských záměrů zhatit. Tyto mohou být samozřejmě rozpoznány i intuitivně, vnuknutím. Systematický přístup k analýze prostředí, shromažďování a vyhodnocování strategicky významných informací, však rozhodně nemohou škodit. Na jejich základě lze bezpochyby vytyčovat dlouhodobé podnikatelské a manažerské cíle úspěšněji, lze lépe předvídat rizika. Systematicky získané analytické informace mohou být užitečné i ve fázi zdůvodňování, schvalování, prosazování a naplňování strategií. Činnosti vyjmenované v předchozích větách lze označit názvem procesy strategického řízení. Metodologické nástroje, umožňující tyto procesy systematizovat, usnadňovat, zvyšovat jejich úspěšnost a snižovat rizika strategických rozhodování, lze nazvat metodologií strategického řízení a autor ji ve vztahu teorie – praxe považuje za nejdůležitější.

Literatura (použitá a doporučená)

De Wit, B. -Meyer, R.: Strategy (Process, Content, Context). New York, 1995, West Publ. Company.
Dobson, P. – Starkey. K.: The Strategic Management Blueprint. Oxford, 1993, Blackwell Publ.
Johnson, G.- Scholes, K.: Exploring Corporate Strategy. Prentice Hall, 1993, New York, 3rd ed.
Keřkovský, M.: Moderní přístupy k řízení výroby. C H Beck. Praha, 2001, ISBN 80-7179-471-6, 113 s.
Keřkovský, M., Vykypěl, O.: Strategické řízení – teorie pro praxi. Praha, C.H.Beck, 2002, ISBN 80-7179-578-X, 172 s.
Keřkovský, M. Drdla, M.: Strategické řízení firemních informací – teorie pro praxi. C.H.Beck, 2003, ISBN 80 – 7179 – 730 – 8.
Keřkovský, M.: Ekonomie pro strategické řízení – teorie pro praxi. C.H.Beck, 2004, ISBN 80-7179-885-1.
Kotler, P.: Marketing Management. Prentice Hall, Engelwood Cliffs, 1984, (český překlad: Marketing Management. Victoria Publishing, Praha 1993.
Mintzberg, Quinn and James: The Strategy Process: Concepts, Contexts and Cases. New York, 1992, West Publ. Company.
Porter, M. E.: Competitive Strategy. Macmillan, New York, 1985, (český překlad: Konkurenční výhoda. Victoria Publishing, Praha 1992).
Schmidt, D.: New demands on marketing teaching, BMF TU Brno, 1996, habilitation thesis.
Thompson A. A. Jr. -Strickland A.J. : Strategic management Concepts a cases, Plano, Bussines Publications 1994
Vonderembse. M. A.- White, G. P. : Operations Management. New York, 1990, West Publ. Company, 2nd ed., s. 14.

Údaje pro citaci článku:

Keřkovský, M.: Strategie – předpoklad úspěšného nákupu. Controller News, Praha, ročník XII, č. 3 – 4/2006.

Zpět na seznam článků.

Vyhledat v obsahu

Loading

Přeložit obsah