STRATEG.cz
 
 

Strategické řízení   |   Řízení financí   |   Poradenství   |   Mapa stránek   |   Kontakt









Realizace strategie

Po formulování strategie nastává další důležitá fáze strategického plánovacího cyklu - uvedení strategie do života, její realizace.

Úspěšné zavedení strategie je v mnoha podnicích problémem, neboť je často nutné při realizaci strategie radikálně změnit fungování podniku včetně organizační struktury a řídícího systému. Realizace strategie často naráží na nedostatek vůle vrcholového managementu, nejasně formulované strategické cíle nebo nedostatečné zdroje.


  Nezávazná nabídka   Dotazník pro vylepšení webu   Máte dotaz? Kontaktujte nás!  

Východiskem a pomůckou pro úspěšnou realizaci strategie je zavedení systému strategického řízení a kontroly.

Definice strategických operací (operační plán)

Prvním krokem při realizaci strategie je definice strategických operací, resp. zpracování operačního plánu. Strategické operace jsou činností vedoucí ke splnění strategických cílů, tj. k realizaci strategie.

Zdeněk Souček doporučuje, aby každá strategická operace měla minimálně následující obsah.

Strategickými operacemi mohou být důležité investiční akce, budování systému prodeje, zahájení produkce nových produktů nebo zásadní organizační změny podniku. Protože je jedná o unikátní akce, lze velmi dobře při realizaci strategie využít projektové řízení.

Operační plán se následně rozpracuje do jednotlivých strategických činností a úkolů, které budou rozděleny podle jednotlivých oblastí. Vše dohromady tvoří celopodnikový plán skládající se z marketingového plánu, plánu výroby, plánu zásobování, plánu obnovy a údržby investičního majetku, plánu obslužných a pomocných činností, plánu výzkumu a vývoje. Zastřešující funkci mají plány finanční a personální.

Management musí mít stále na paměti, že tvorba strategie není uzavřený proces, ale že je třeba se jí zabývat neustále.

Jak již bylo uvedeno výše, problematickým místem realizace strategie je provázání strategické a taktické, operativní části tak, aby obě dvě byly v souladu. Z tohoto důvodu přišli ekonomové Robert S. Kaplan a David P. Norton s metodou Balanced Scorecard (BSC), tj. se systémem vyvážených ukazatelů výkonnosti podniku. Jedná se o nástroj pro efektivní řízení celého podniku i jeho částí tak, aby zvolená strategie byla realizována, a umožňuje i systematickou kontrolu jejího plnění.

Jednotlivé strategické cíle jsou uspořádány do do čtyř základních perspektiv.

Důležitou informací je i vyjádření vztahů mezi strategickými cíly, aby bylo zřejmé, které cíle se vzájemně ovlivňují a podporují.

Strategická mapa Příklad strategické mapy

Cíle budou naplněny akcemi, které musí být naplánovány tak, že za akci bude vždy někdo zodpovědný a bude stanoven i termín zahájení a splnění akce. Aby bylo možné určit, zdali byly cíle zcela či částečně naplněny, musí být managementem definována měřítka a jejich cílové hodnoty. Jedná se vlastně o klíčové ukazatele výkonnosti (KPI - Key Performance Indicators). Ukazatele je vhodné rozdělit na tzv. hybné síly (Lead Indicator) a zpožděné ukazatele (Lag Indicator), protože hybné síly informují o změně stavu dříve než ji zpožděné ukazatele potvrdí.

Realizace plánu

Realizace operačního plánu není jednoduchá, proto by měla být zajištěna zavedením systému strategického řízení a kontroly.

Základem strategického řízení jsou z hlediska vrcholového managementu následující úkoly, které přehledně definoval Zdeněk Souček.

Kontrola plánu

Operační plán musí být průběžně kontrolován a vyhodnocován. Plán se hodnotí z hlediska věcného a termínového naplnění i z hlediska úplnosti a konzistentnosti plánu. Na základě kontroly může být plán případně doplněn, upřesněn či změněn.

Stejně tak je nutné jednou za čas ověřit celý obsah strategie. Strategie se opět hodnotí z hlediska naplnění předpokladů z nichž vychází, analyzují se příčiny odchylek a přizpůsobují se vnějšímu vývoji. Firma může strategii, která již neodpovídá skutečnému vývoji, změnit či přejít na jinou variantu. V extrémním případě je nutné zpracovat novou strategii.

Pro správnou a včasnou reakci na změny by měl mít management vypracován vhodný signalizační a varovný systém, který využívá především ekonomické ukazatele.

Vyhledat v obsahu

Loading

Přeložit obsah