Formulace a tvorba strategie

Na základě výsledků strategické situační analýzy management firmy již ví, jaké jsou kritické faktory úspěchu v daném odvětví, zná specifické přednosti vlastního podniku a také má potřebné informace o konkurenci. Nyní se tedy může pustit do formulace a tvorby strategie.

Určení vize a dlouhodobých cílů podniku

Prvním krokem managementu by mělo být kritické zhodnocení poslání podniku, zdali není v rozporu s výsledky získanými analýzou. Pokud bude poslání podniku vymezeno jako uspokojení potřeb zákazníka, nikoli technologicky či produktově, s největší pravděpodobností jej nebude třeba měnit.

Výsledky strategické situační analýzy se určitě projeví v určení podnikové vize, v rámci které management vymezuje směřování podniku a jeho pozice v budoucnosti.

V čem a jak bude firma podnikat, se liší podle toho, zda má podnik jednu nebo více podnikatelských aktivit. V případě podniku s jednou podnikatelskou aktivitou, by tato aktivita měla být definována ve třech rovinách. Kdo, čím a jak bude uspokojován. U podniku s více podnikatelskými aktivitami musí být podnikatelská aktivita definována na úrovni podnikové a na úrovni jednotlivých podnikových či podnikatelských jednotek (SBU - Strategic Business Unit). Pro každou SBU je nutné si klást stejné otázky, jako u jedné podnikatelské aktivity. Podniková úroveň musí být zaměřena na skladbu správného podnikatelského portfolia tak, jak bylo uvedeno v analytické části.

Z vize podniku vychází management při definici obecných a strategických cílů podniku, což jsou žádoucí budoucí stavy, kterých chce vedení firmy dosáhnout. Tyto cíle jsou východiskem pro vrcholové plánování.

Cíle by měly odpovídat SMART definici, což znamená, že musí stimulovat k dosažení co nejlepších výsledků (Stimulating), jejich dosažení musí být měřitelné (Measurable), musí být přijatelné pro ty, kdo je budou plnit (Acceptable), musí být reálné a dosažitelné (Realistic) a musí být vymezené časově (Timed). Cíle musí být samozřejmě jasně specifikovány, aby nedocházelo k případným nedorozuměním.

Počet cílů by měl být velmi malý, aby je firma byla schopná zvládnout a zajistit pro jejich plnění potřebné prostředky. Snahy o vytyčení více cílů než dvanáct většinou vedou k velkému roztříštění zdrojů.

Typickými strategickými cíli jsou cíle ekonomické a tržní, mezi které patří zejména ziskovost, tvorba ekonomické přidané hodnoty (EVA - Economic Value Added), růst firmy a jejího majetku nebo podíl na trhu.

Definice jednotlivých strategií

K dosažení definovaných cílů management podniku definuje jednotlivé strategie. Susanne Stadler strategií rozumí souhrn strategických rozhodnutí, která stanovují směry vývoje podniku v jeho prostředí. Strategií se určuje rozdělení zdrojů a vývoj oblastí činností a funkcí.

Název strategie pochází, jak již samo slovo napovídá, z řečtiny a je vytvořeno ze dvou samostatných slov. Ze slova stratos, což znamená vojsko a ze slova agos znamenající vůdce. Strategie tedy v původním významu znamená vedení vojska a souvislosti s vojenstvím zná pojem strategie i většina z nás. V tomto smyslu vyjadřuje strategie určitý plán vztahující se k vedení války jako celku. Prostřednictvím něj nejvyšší úroveň vedení stanovuje obecné cíle a postupy k jejich dosažení, tzv. strategické operace.

Velmi aktuální je i starořecký význam slova strateg, které znamená překvapující vynalézavost, nečekaný obrat, lest či trik. Vždyť podstatou strategie v ekonomickém smyslu je především získání komparativní výhody jednoho subjektu nad druhým.

Strategie můžeme rozdělit do několika typů podle různých hledisek. Podle mého názoru mezi nejdůležitější hlediska patří to, v jakém vztahu jsou vývojové záměry firmy se záměry ostatních, především konkurenčních, subjektů.

Ofenzivní strategie vychází z toho, že vývojové záměry podniku jsou lepší než záměry ostatních subjektů. Z hlediska časového vývoje u této strategie rozlišujeme ještě tři další podtypy.

Při ofenzivně ofenzivní strategii se firma snaží zlepšit svoji pozici oproti ostatním subjektům.
Při konstantně ofenzivní strategii se podnik snaží udržet svoji pozici oproti konkurentům na stejné úrovni.
Pokud firma praktikuje defenzivně ofenzivní strategii, počítá s tím, že se její pozice oproti ostatním subjektům bude zhoršovat.

Neutrální strategie se vyznačuje tím, že vývojové záměry, neboli cíle podniku, jsou na stejné úrovni jako záměry ostatních subjektů.
Znakem defenzivní strategie je to, že vývojové záměry podniku jsou horší než rozvojové záměry ostatních subjektů. I u této strategie můžeme z hlediska časového vývoje rozlišit následující podtypy.

Ofenzivně defenzivní strategie znamená, že firma se snaží zlepšit svoji pozici ve vývojových záměrech oproti záměrům ostatních subjektů.
Konstantně defenzivní strategií se podnik snaží udržet rozvojové záměry na stále stejné, horší, úrovni.
Defenzivně defenzivní strategie znamená, že se pozice firmy bude oproti ostatním subjektům ještě více zhoršovat.

Dalším důležitým kriteriem pro rozdělení strategií je čas. Vždyť všechny ekonomické jevy probíhají nejen v prostoru, ale i v čase. Z tohoto hlediska můžeme strategie rozdělit na

Perspektivní strategie zaměřené na budoucnost.
Retrospektivní strategie analyzující minulost. Tyto strategie mohou být, zejména pokud je vývoj firmy i okolí kontinuální, využity při definování strategií perspektivních.

Z hlediska návaznosti na tvorbu konkurenční výhody je důležité schéma generických konkurenčních strategií tak, jak je navrhl Michael E. Porter. Porter vychází z toho, že zákazník si vybere ze stejně dostupných produktů či služeb ty, jejichž cena je nižší nebo ty, jejichž vnímaná přidaná hodnota je větší než u konkurenčních produktů či služeb. Podle těchto kriterií Porter rozděluje strategie tak, jak je uvádí následující obrázek.

Generické konkurenční strategie dle Portera

Generické konkurenční strategie dle Portera (převzato z knihy Františka Kováře Strategický management)

Cenové strategie (strategie nízké ceny a nízké přidané hodnoty, strategie nízké ceny) jsou úspěšné v případě, že si podnik udržuje vůdčí postavení v nízkých nákladech.

Hybridní strategii využije podnik, potřebuje-li umístit na trhu větší objem produkce, chce-li vstoupit na nový, konkurencí obsazený, trh či tržní segment citlivě reaguje jak na kvalitu, tak i na cenu.

V rámci strategie diferenciace podnik staví na jedinečnosti produktu (služby) či na jeho vnímané a budované image. Podmínkou úspěšnosti strategie je podrobná znalost zákazníka, potřeb, které jsou pro zákazníka důležité, znalost konkurentů, produktu a obtížnost napodobení produktu ze strany konkurence.

Strategie cílené diferenciace předpokládá zaměření na konkrétní tržní segment, který je ochoten za vyšší přidanou hodnotu zaplatit vyšší cenu.

Ostatní uvedené strategie pravděpodobně povedou k neúspěchu podniku.

Z uvedeného vyplývá, že mezi úspěšné strategie patří strategie vedoucího postavení v nákladech, strategie diferenciace a cílená (fokus) strategie, kterou rozdělujeme na dvě varianty. První z nich je zaměřena na náklady (hybridní strategie) a druhá na diferenciaci (strategie cílené diferenciace).

Na rozdíl od Portera autoři Strategie modrého oceánu (BOS - Blue Ocean Strategy) W. Chan Kim a Renée Mauborgne zdůrazňují, že firmy prostřednictvím hodnotové inovace vytvoří svrchovaný a nedotčený konkurenční prostor tak, že usilují zároveň o odlišení i o nízké náklady. Je však zřejmé, že i tato výhoda, stejně jako jiné výhody, bude jenom dočasná, neboť nově vytvořený "modrý oceán" brzy přiláká další konkurenty. I tuto strategii je třeba jako ostatní strategie udržovat a obnovovat.

Hodnotová inovace

Hodnotová inovace (převzato z internetové stránky www.blueoceanstrategy.com)

Při definování strategií rozlišuje management podniku, zdali se jedná o strategii na úrovni podnikatelské jednotky či o strategii na úrovni celého podniku.

Strategie na úrovni podnikatelských jednotek

Při zpracovávání strategie na úrovni podnikatelské jednotky vychází management ze znalosti potřeb zákazníků, kterou získal prostřednictvím strategické situační analýzy. V rámci strategie definuje segmenty zákazníků a jejich potřeby, které chce uspokojit, a samozřejmě určuje i způsob uspokojení jejich potřeb. Management při této činnosti vychází především z generických strategií navrhnutých Michaelem E. Porterem, resp. z hodnotové inovace vytvořené W. Chan Kimem a Renée Mauborgne.

Strategie jsou zpracovávány s ohledem na vnitřní organizační uspořádání, proto by management neměl zapomínat na fakt, že to, co je z pohledu nižší úrovně definováno jako strategie, je z pohledu vyšší úrovně definováno jako taktika.

Strategie jsou samozřejmě dále rozpracovávány i v rámci jednotlivých funkčních oblastí, např. jako strategie marketingová, finanční, personální apod.

Strategie na úrovni podniku

Strategie na úrovni podniku by měla být syntézou strategií na úrovni podnikatelských jednotek a jednotlivých strategií funkčních a měla by podniku přinášet synergický efekt. Základní otázkou, na kterou by měla odpovědět, je „jak řídit růst a rozvoj podniku, aby bylo dosaženo maximální ziskovosti?“, jak uvádí Marcela Dedouchová.

Strategie podniku se odvíjí rovněž od toho, zdali se podnik soustředí na jednu podnikatelskou aktivitu, vertikálně se integruje, zahájil globální expanzi či se diverzifikuje do nových aktivit. V prvém případě se strategie podniku nebude lišit od strategie na úrovni podnikatelské jednotky. V ostatních případech bude muset podnik řídit strategické portfolio, tedy, jak uvádí František Kovář „soubor strategií individuálních SBU“. Důvodem je snaha managementu, aby jednotlivé strategie odpovídaly cílům podniku jako celku a nebyly vzájemně protikladné. Při řízení strategického portfolia se často využívá portfolio analýza, která byla popsána v rámci strategické situační analýzy.

Strategie podniku musí zohledňovat vzájemné vazby mezi SBU, celopodnikovou a finanční strategií. Základem všeho však stále zůstává budování konkurenční výhody.

Výběr nejvhodnější strategie

Na základě scénářů budoucího vývoje jsou vedením podniku zpracovány různé varianty strategií. Doporučuje se zpracovat minimálně tři varianty odpovídající optimistickému, realistickému a pesimistickému pohledu na budoucnost. Varianty by měly být zpracovány tak, aby v případě potřeby mohl podnik přejít s co nejmenšími problémy na jinou variantu strategie.

Prostřednictvím předem definovaných kriterií management varianty vyhodnotí a vybere pro podnik nejvhodnější strategii. Kriteria by měla hodnotit, zdali strategie

odpovídá výsledkům strategické analýzy, tj. zdali využívá specifické přednosti firmy, překonává hrozby a slabé stránky a je-li v souladu s posláním podniku a jeho cíli,
může být realizována z hlediska potřebných zdrojů, požadované úrovně firmy a možného dosažení plánované tržní pozice,
je přijatelná pro vlastníky s ohledem na výkon podniku, pro věřitele s ohledem na finanční riziko, pro management a zaměstnance s ohledem na jejich představy o podniku, pro dodavatele, pro zákazníky a externí okolí podniku,

Důležitým kriteriem je i výsledek ekonomického hodnocení strategie, který vychází ze simulačních výpočtů rozvahy, výsledovky, cash-flow a základních poměrových ukazatelů finanční analýzy, mezi něž například patří likvidita, rentabilita, zadluženost či aktivita.

Zdeněk Souček doporučuje, aby by výsledná strategie byla velmi stručná a přehledná, aby s ní mohl management snadno pracovat. Mělo by se jednat o cca dvanácti až patnácti stránkový materiál, který je jasně a pochopitelně formulován.

Máte zájem o naše služby? Potřebujete nám něco sdělit nebo máte nějaký dotaz? Rádi Vám odpovíme. Využijte, prosím, náš kontaktní formulář.

Kontaktujte nás a využijte naši bezplatnou konzultaci, abyste zjistili, zdali pro Vás budou naše služby přínosem.